Стратегия измерения возможностей в информационную эпоху Технологическая революция сменила индустриальную эру на информационную, заставив переосмыслить управление. То, что невозможно измерить, невозможно и контролировать, поэтому сбалансированная система показателей стала эффективным способом совершенствования всех направлений деятельности. Она распространяет контроль не только на финансы, но и на нематериальные активы, которые сегодня создают преимущества. Процессы, взаимоотношения с клиентами, бренды, технологии и ноу‑хау сотрудников подвергаются стратегическому измерению.
Происхождение и эволюция сбалансированной системы показателей В 1990 году Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) начал исследование мер по организации будущего, которые легли в основу методологии. К 1993 году Renaissance Solutions консультировала компании по ее использованию, а Каплан и Нортон опубликовали всеобъемлющую концепцию. С тех пор этот подход претерпел третье усовершенствование и теперь применяется не только в бизнесе, но и в других сложных системах.
Критерии эффективности в информационную эпоху Успех требует сбалансированных показателей в области финансов, взаимоотношений с клиентами, внутренних процессов, обучения и роста. Такой баланс позволяет сохранять и расширять клиентскую базу, обновлять предложения, управлять качеством и затратами, а также мобилизовывать обучение сотрудников, инновации, автоматизацию и сбор данных. Традиционный бухгалтерский учет, разработанный сто лет назад, игнорирует нематериальные и интеллектуальные активы, что привело к широкому внедрению системы показателей. Стратегия строится на четырех основных вопросах: что должны видеть акционеры, что должны испытывать клиенты, какие процессы следует совершенствовать и как люди должны учиться и развиваться.
Баланс результатов и движущих сил для достижения результатов Правильно выбранные показатели обеспечивают баланс между долгосрочными и краткосрочными целями, желаемыми результатами и условиями, которые их создают, а также жесткими и неявными показателями. Финансовая перспектива позволяет оценить экономические последствия стратегии с помощью прибыли, рентабельности, денежного потока и продаж. С точки зрения клиентов отслеживаются удовлетворенность, удержание, приобретение, доля в сегменте, сроки поставок и обновление ассортимента. С точки зрения внутренних процессов выявляются и совершенствуются несколько наиболее важных процессов, в то время как с точки зрения обучения и роста создается кадровая и информационная инфраструктура для устранения пробелов в возможностях.
Финансовая перспектива: рост, производительность и риски Финансовые цели определяют ожидаемые результаты стратегии и определяют целевые показатели в других аспектах. Основными направлениями являются рост выручки, снижение затрат, производительность, использование активов и снижение рисков. Цели различаются в зависимости от стадии жизненного цикла - рост, поддержание и получение прибыли, каждая из которых сочетает в себе увеличение доходов, повышение затрат и производительности, а также более эффективное использование активов. Эффективное управление финансами также позволяет оценить стратегический риск за счет диверсификации бизнеса, источников дохода, клиентской базы и географии.
Ориентация на клиента с помощью сегментации и создания ценности Система показателей позволяет определить, каких клиентов и сегменты рынка следует обслуживать и какое ценностное предложение выиграет. Metro Bank отказался от принципа "самая низкая цена для всех" и увеличил прибыль, предоставляя клиентам, ориентированным на партнерство, высококачественные финансовые услуги по разумным, а не запредельным ценам. К каждому целевому сегменту необходимо применять пять универсальных показателей работы с клиентами — доля рынка, приобретение, удержание, удовлетворенность и прибыльность клиентов. Ценность обеспечивается сроками поставки, качеством и ценой, что подтверждается поставками "точно в срок" в Honda, мгновенными кредитными решениями в Metro Bank, качеством "Шесть сигм" в Motorola и строгим ценообразованием с точки зрения рентабельности в Michael Hurst.
Проектирование технологической цепочки создания ценности После определения финансовых целей и задач для клиентов определяется вся внутренняя цепочка создания стоимости, включая межфункциональные и интегрированные процессы. Инновационная система “длинная волна” ищет пробелы, разрабатывает новые продукты и отслеживает такие показатели, как доля продаж новых или запатентованных предложений и продолжительность цикла разработки. Оперативная “короткая волна” проходит от заказа до доставки и измеряет эффективность цикла, количество дефектов на миллион, выход продукции, отходы, возвраты и затраченное время. Послепродажное обслуживание устраняет проблемы клиентов за счет ускорения реакции, снижения затрат на обслуживание, повышения качества обслуживания по первому звонку и ускорения выставления счетов и платежей. Розничный торговец, такой как Canon Stores, объединяет управление брендом, планирование ассортимента, базу поставщиков, планирование размера / цвета, пополнение магазина и обратную связь с клиентами в единую согласованную систему процессов.
Наращивание потенциала: Люди и информация Реализация стратегии зависит от трех факторов: квалификации сотрудников, информационных систем и культуры мотивации. Состояние здоровья персонала отслеживается с помощью опросов удовлетворенности, удержания ключевых специалистов и показателей производительности, таких как выработка на одного человека, доля затрат на оплату труда и добавленная стоимость на одного сотрудника. Стратегические коэффициенты переподготовки и доступности информации количественно определяют, сколько требуется переподготовки и какой объем важных данных доступен в интерактивной форме.
Мотивация, постоянное совершенствование и согласование Наделенные полномочиями сотрудники предлагают и реализуют идеи, поэтому организации учитывают количество предложений на каждого сотрудника и их долю, которые принимаются и вознаграждаются. Показатель “Половина” способствует постоянному совершенствованию, сокращая вдвое выбранное узкое место — время, затраты или увольнение — в установленные сроки. Личные цели выводятся каскадом из корпоративной системы показателей, что позволяет согласовать индивидуальные цели, цели команды и подразделения и отслеживать их достижение. Командная работа подкрепляется самооценкой взаимной поддержки, сотрудничеством между подразделениями, проектами с участием нескольких отделов, системами контроля потерь и совместно разработанными бизнес‑планами; когда люди и ИТ рассматриваются как простые издержки, система показателей дает сбой.
Увязка стратегии с помощью причинно‑следственных связей Четкая коммуникация превращает систему показателей в общий рассказ о том, как стратегия приводит к результатам. В основе разработки лежат три принципа: четкие причинно‑следственные связи, баланс между результатами и их движущими силами и соответствие каждого показателя финансовым целям. Стратегические показатели отслеживают движение к достижению цели, в то время как диагностические выявляют аномалии, требующие немедленных действий; и то, и другое должно быть сбалансировано. Чрезмерная оптимизация одного показателя ‑ своевременной поставки, времени выхода на рынок или единственной финансовой цели — приводит к неэффективному поведению и незначительным выигрышам.
Синергия и автономия во всей Организации Стратегии бизнес‑подразделений иногда отражают корпоративные, а иногда добавляют уникальные элементы, но все они должны способствовать синергии предприятия. Руководство устанавливает общие цели и показатели, а затем позволяет подразделениям разрабатывать собственные стратегии для их реализации. Такой баланс обеспечивает подотчетность и поощряет местные инновации, которые по-прежнему служат общему делу.
Адаптация системы показателей для государственных и некоммерческих организаций В государственном секторе финансы выступают в качестве сдерживающего фактора, а не критерия успеха; эффективность становится главным результатом. Городской муниципалитет определяет показатели качества обслуживания граждан и доступа к информации, включая количество обработанных запросов и количество перевезенных пассажиров в час. Управление финансами отслеживает тарифы, которые остаются ниже запланированных, расходы на душу населения в подразделениях и экономию за счет конкурентных закупок. Оперативные мероприятия и обучение повышают производительность, сокращают количество ошибок за счет автоматизации расчета заработной платы, оптимизируют работу отделов и внедряют в персонал новые ИТ‑технологии и функции анализа эффективности.
Четыре барьера, препятствующих реализации Стратегии Несогласованное руководство по-разному интерпретирует стратегию, и руководители компаний не могут воплотить ее в конкретные задачи для топ-менеджеров. Корпоративные цели редко переходят в задачи подразделений и индивидуальные задачи отдельных лиц, поэтому люди стремятся к бюджетам и краткосрочным задачам, не привязывая оплату труда к стратегии. В годовых бюджетах не учитываются стратегические приоритеты, поскольку специалисты по планированию и финансам работают изолированно, а обратная связь сосредоточена на краткосрочных финансовых показателях, в то время как результаты стратегии остаются без обсуждения. В совокупности эти четыре барьера отделяют разработку от исполнения.
Каскадная стратегия и вознаграждения сверху вниз Компании проводят внутренние кампании — тренинги, видеоролики, брошюры и письма — для обучения общей системе показателей, сохраняя при этом конфиденциальность данных о сегментах и конкурентах. Программы постановки целей воплощают корпоративные цели в конкретные действия для каждой должности за счет упорядоченного каскадирования. Системы вознаграждения устанавливают минимальный порог для стратегических показателей; при его превышении бонусы удерживаются даже при превышении краткосрочных целевых показателей.
Планирование, инициативы и интеграция бюджета Ресурсы — финансовые, людские и информационные — распределяются путем сопоставления целевых показателей с опережающими показателями, которые мобилизуют организацию. Магазины Canon Stores удвоили прибыль за пять лет, поставив перед собой следующие цели: рост магазина, привлечение новых покупателей, привлечение случайных покупателей, оптимизация базы, увеличение среднего количества посещений и внедрение нового формата магазина. Стратегические инициативы включают в себя создание недостающих показателей, постоянное совершенствование для устранения дефектов, единовременную модернизацию вышедших из строя процессов, сокращение времени цикла, повторное обучение персонала и реструктуризацию, направленную на немедленную операционную прибыль. Межфункциональные инициативы способствуют распространению технологий и компетенций, координации маркетинга, совместному использованию ресурсов и экономии за счет масштаба, а ежегодные бюджеты корректируются с учетом стратегических перспектив и показателей.
Обратная связь, обучение и двойной‑Контур Управления Процесс двойного цикла собирает и анализирует информацию, чтобы руководители могли тестировать, подтверждать или корректировать стратегию по мере изменения условий. Корреляционный анализ проверяет, действительно ли улучшения, такие как повышение удовлетворенности клиентов и ускорение циклов платежей, связаны с доходностью капитала. Моделирование сценариев, описательные примеры из практики, бюллетени об успехах, обзоры инициатив, независимые экспертные проверки и межфункциональные советы способствуют коллективному обучению. Регулярные совещания по обзору стратегии закрепляют эти практики.
Поэтапная дорожная карта для внедрения в масштабах всего предприятия Примерный график предусматривает переход от воплощения бизнес‑концепции в стратегию в течение 1-3 месяцев к разработке систем показателей подразделений к 5 месяцу и сокращению нестратегических инвестиций к 6 месяцу. С 6 по 11 месяцы внедряйте программы изменений и уточняйте концепцию, используя обратную связь с подразделениями, а затем общекорпоративную коммуникацию в течение 12 месяцев. С 13 по 17 месяцы согласовывайте планы и оптимизируйте стратегию. составляйте бюджеты, устанавливайте пятилетние цели, утверждайте системы показателей подразделений и начинайте регулярные обзорные сессии. Начиная с 18-го месяца, сотрудники создают персональные системы показателей, а системы вознаграждения, привязанные к этой системе показателей, вступают в силу с 20 по 24-й месяц.
Ловушки, которых следует избегать, и роли, которые позволяют меняться Неудачи происходят из-за расплывчатых нефинансовых показателей, которые не ориентируют на действия, из-за того, что показатели привязаны к существующим процессам без стратегического перепроектирования, из-за клонирования чужих систем показателей, замораживания первой версии и отсутствия квалифицированных руководителей изменений. Лучшие стартапы объединяют внешних консультантов с внутренними экспертами и распределяют три роли: архитектора, который разрабатывает и внедряет первую систему показателей, агента по внедрению изменений, который руководит внедрением системы менеджмента и реорганизацией ролей, и распространителя, который руководит стратегической коммуникационной кампанией. Для поддержания системы в рабочем состоянии через два—три года требуется назначенный владелец — в идеале агент по изменениям, - даже если генеральный директор и топ-команда остаются подотчетными.
Устойчивые принципы, благодаря которым Система показателей работает Система показателей преобразует стратегию в конкретные показатели по финансам, клиентам, внутренним процессам, обучению и росту, при этом финансовые цели определяют ожидаемые результаты и определяют все остальные варианты выбора. Показатели потребительской ценности показывают, как предложения завоевывают и удерживают целевые сегменты, в то время как внутренняя цепочка создания стоимости перестраивается от начала до конца, включая межфункциональную интеграцию. Выполнение требует переподготовки, мотивации и оснащения персонала, что подкрепляется мерами командной работы, которые способствуют сотрудничеству между подразделениями. Причинно‑следственная логика, каскадные цели и двухконтурная система обратной связи обеспечивают соответствие мероприятий финансовым целям и позволяют своевременно вносить коррективы; когда инвестиции в персонал рассматриваются как расходные материалы, система дает сбой.