История краха компьютеров IBM PC

В этом видео мы исследуем увлекательный мир искусственного интеллекта и его влияние на различные отрасли промышленности. Мы расскажем о том, как искусственный интеллект революционизирует здравоохранение, позволяя выявлять заболевания на ранней стадии с помощью передовых алгоритмов. В ходе обсуждения также будет рассмотрена роль искусственного интеллекта в улучшении качества обслуживания клиентов с помощью персонализированных рекомендаций и повышении операционной эффективности в таких секторах, как финансы и производство.

IBM оказала беспрецедентное влияние на современный мир. Ее компьютеры и программное обеспечение сыграли решающую роль в таких проектах, как "Меркурий", "Джемини", "Аполлоны-11 и 13", телескоп "Хаббл" и полеты космических шаттлов. Без их компьютерных технологий не было бы Интернета и цивилизации в том виде, в каком мы ее знаем сегодня. Они первыми изобрели смартфон и программируемый калькулятор; на протяжении более чем столетия успеха IBM была синонимом персональных компьютеров.

Наследие IBM в области суперкомпьютеров и стандартизации IBM известна своим строгим контролем над информацией, сохраняя секретность, подобную крепости. Уже более 100 лет она играет ключевую роль на рынке информационных технологий, сотрудничая с такими клиентами, как НАСА и правительства различных стран. IBM создала рынок суперкомпьютеров благодаря таким продуктам, как мэйнфрейм System/360, который установил отраслевые стандарты, позволяющие проводить модернизацию без переписывания кода. Эта инновация обеспечила постоянный приток клиентов на протяжении десятилетий.

От пишущих машинок к персональным компьютерам: эволюция IBM Помимо суперкомпьютеров, IBM также прославилась своими пишущими машинками благодаря успешным приобретениям, таким как Electromatic Company; в какой-то момент 94% всех пишущих машинок имели ее логотип. В августе 1981 года компания представила свой первый персональный компьютер (ПК), совершив революцию в вычислительной технике, сделав ПК доступными миллионам людей по всему миру. Однако в течение девяти лет после этого знаменательного запуска IBM столкнулась со значительными трудностями, которые привели ее на грань краха.

Расцвет персональных компьютеров пришелся на 1970-е годы В 1970-х годах мало кто верил в персональные компьютеры, поскольку они считались массивными электронными комплексами. Такие провидцы, как Стив Возняк и Стив Джобс, видели многомиллиардный потенциал рынка. Они основали Apple Computer с целью создания удобных в использовании компьютеров, которые можно было бы использовать прямо из коробки. Apple II, выпущенный в 1977 году за 1298 долларов, стал широко популярным, несмотря на конкуренцию со стороны Commodore PET и Tandy TRS-80.

Переход к Практическому Применению к Началу 1980-х годов К началу 80-х годов для настольных ПК стало появляться практичное программное обеспечение, такое как калькуляторы и текстовые редакторы, стоимость которых была значительно ниже, чем у мэйнфреймов. Этот сдвиг заставил компании обратить внимание на возможности этих небольших систем по сравнению с традиционными крупномасштабными вычислительными решениями, в которых доминировали такие компании, как IBM.

Бюрократическая борьба IBM в 1970-х годах В 1973 году Фрэнк Кэри возглавил IBM, сменив Томаса Уотсона-младшего, унаследовав компанию, обремененную десятилетиями накапливавшихся проблем. Несмотря на впечатляющий список научных достижений и инноваций, IBM тонула в бюрократии. Структура компании стала чрезмерно сложной, с десятью уровнями управления и навязчивой идеей о стандартах перекрестной отчетности, что снижало эффективность. Процессы принятия решений были медленными, часто на выполнение тривиальных задач уходили недели или месяцы из-за бесконечных совещаний и согласований на различных уровнях.

Влияние на инновации и лидерство Молодые сотрудники боролись за продвижение по службе, поскольку старшие руководители требовали обширных внутренних связей, верности корпоративной культуре, долгого трудового стажа и безупречных показателей эффективности — без каких-либо намеков на коррупцию, например, взяточничество при замещении должностей. Эта жесткая приверженность "основным принципам" настолько укоренилась, что даже позже генеральный директор Луис Герстнер отмечал трудности среди своих руководителей при обсуждении деловых вопросов без слайд-шоу; презентации могли включать до 30 основных слайдов плюс сотни дополнительных в качестве резервных.

В 1980-х годах сотрудники IBM понимали свою роль и сосредоточились на инновациях, а не на бюрократии. Однако, когда Apple, Microsoft и другие компании активно вышли на рынок бытовой электроники, IBM утратила лидирующие позиции. Компания считалась высокомерной и претенциозной, в то время как микрокомпьютеры стали популярными продуктами. Несмотря на спрос клиентов на персональные компьютеры (PC), у IBM была неудачная история с такими крупными машинами, как System/360.

Энтузиазм команды инженеров привел к тому, что оба компьютера вышли из строя. Фрэнк Кэри понимал, что повторение старых ошибок недопустимо, поэтому он собрал группу инженеров для разработки плана разработки мини-компьютера. Для реализации проекта требовалась изолированная производственная площадка в Бока-Ратоне и полная секретность, отказ от традиционных бюрократических процедур. Этот метод позже был применен Стивом Джобсом при создании первого iPhone. Примечательно, что вместо обычных 4-5-летних сроков команда пообещала разработать его в течение одного года, используя существующие компоненты от Intel и Microsoft.

Расцвет мятежной инженерной команды Проект Дона Эстриджа получил значительный импульс, когда молодой Тони, известный своим бунтарским характером и пренебрежением к корпоративным нормам, был назначен главой инженерной команды. Он собрал бунтарей-единомышленников, которых позже окрестили "грязной дюжиной". В течение всего года они неустанно трудились над созданием впечатляющей машины. 12 августа 1981 года они с большой помпой представили свое творение, совершившее революцию в области персональных компьютеров и обогатившее их компанию.

Беспрецедентный успех в продажах, обусловленный блестящим маркетингом План предусматривал выпуск одного миллиона компьютеров в течение трех лет: в первый год было продано 200 тысяч единиц, в то время как в дальнейшем продажи должны были вырасти. Примечательно, что на второй год клиенты покупали по 200 тысяч компьютеров в месяц, чему в значительной степени способствовала исключительная реклама, которая остается впечатляющей даже сегодня.

Феноменальный успех IBM PC произвел революцию в компьютерной индустрии, принеся доход в миллиард долларов. Осознавая этот потенциал, IBM поощряла разработчиков игр и программного обеспечения к инновациям, что привело к быстрому росту рынка и существенной прибыли компании. К 1983-84 годам их доля в производстве персональных компьютеров достигла 75%, что установило отраслевые стандарты и попутно обогатило Microsoft.

После успеха IBM PC такие компании, как HP и Compaq, начали активно использовать свои технологии. Этот рост стимулировал развитие всей компьютерной индустрии, включая усовершенствование аппаратного обеспечения и появление множества игр и программного обеспечения, предназначенных для ПК. Команда, работавшая над IBM PC, действовала независимо внутри корпорации, избегая бюрократических препон, что позволяло ей эффективно функционировать.

IBM, пренебрегая базовыми принципами и традиционной корпоративной культурой, выпустила альбом мэйнфреймов. Компания не только производила, но и сдавала в аренду мэйнфреймы по всему миру. Эта стратегия имела решающее значение, поскольку она приносила миллионную ежегодную прибыль и позволяла IBM устанавливать более низкие цены на аренду, чем конкуренты, став монополистом, вытеснив таких крупных игроков, как Telex.

В 1981 году Джон Опель стал генеральным директором Honeywell после того, как Керри достиг пенсионного возраста. Как и его предшественник, Опель никогда не пользовался электронной почтой и не имел персонального компьютера. В отличие от него, такие технологические лидеры, как Гейтс и Джобс, не только имели собственные компьютеры, но и создавали их и писали для них программное обеспечение.

IBM стала самой дорогой компанией в мире благодаря своим исключительным бизнес-показателям. В 1981 году ее выручка достигла 29 миллиардов долларов, а к 1984 году возросла до 46 миллиардов долларов благодаря успеху IBM PCs. В результате стоимость их акций выросла более чем вдвое, в результате чего стоимость IBM достигла ошеломляющих 72 миллиардов долларов.

Упадок Opel начался еще до того, как Джон Эйкерс возглавил компанию в 1985 году, и сам Opel принимал решения, которые ослабляли компанию. Он отказался от аренды мэйнфреймов, заставив клиентов покупать их вместо себя — выбор, который в трудные времена 90-х годов негативно сказался на доходах. Кроме того, внутреннее соперничество и бюрократические препоны мешали командам разработчиков, таким как OBM PCIT, что привело к потере независимости и связи с потребителями.

Попытка IBM выйти на рынок домашних компьютеров с PC Jr в марте 1984 года закончилась неудачей. Устройство имело неудобную маленькую клавиатуру и не было совместимо с другими компьютерами, несмотря на 250 миллионов долларов, потраченных на разработку, и еще больше - на рекламу. Отделы продаж проигнорировали это, клиенты отвергли, а снижение цен и добавление дополнительных функций не смогли возродить интерес. Бюрократическая неэффективность мешала процессу разработки; удовлетворение требований каждого менеджера привело к созданию продукта, который хорошо выглядел на бумаге, но полностью не соответствовал потребностям потребителей.

IBM с трудом выдерживала конкуренцию, требуя миллионы на обслуживание. Commodore не была конкурентом, но отставала от китайских клонов. Открытая архитектура IBM PC позволяла любому желающему легально создавать на ее основе свои собственные компьютеры, что привело к притоку более дешевых азиатских и тайваньских клонов, известных как "желтая сборка". К середине 1980-х на рынке ПК было так много игроков, что IBM скорее реагировала, чем устанавливала тенденции, как в случае с мэйнфреймами. Несмотря на то, что компания по-прежнему продает миллионы компьютеров, прибыль на единицу продукции снижается вместе с долей рынка.

Атмосфера накалилась, когда Эстриджа уволили из компьютерного проекта, на который у него не было эксклюзивных прав. Внутренняя обстановка достигла точки кипения из-за конфликтов с руководством 3G, что привело к его увольнению, несмотря на официальное повышение. Сменивший его Лу Белоу был более лоялен к руководству, но быстро вступил в конфликт с представителями Intel и молодым Биллом Гейтсом, что привело к личной неприязни.

2 августа 1985 года отношениям Билла с Microsoft был нанесен серьезный удар. Он и его жена Мэри летели из Лос-Анджелеса в Даллас, когда их самолет попал в мощный нисходящий поток и разбился. Трагедия, потрясшая мир, унесла жизни 137 человек. Сотни людей в трауре присутствовали на заупокойных службах.

Критические ошибки IBM в OS/2 и роль Microsoft стали поворотным моментом для компании. Билл Гейтс возглавлял команду разработчиков программного обеспечения для ПК во время совместной работы над OS/2, но он считал, что ее не следует выпускать, пока не будут устранены все ошибки. Проект превратился в затянувшийся кошмар, и в конце 1988 года он был выпущен по цене 340 долларов без достаточного количества совместимых программ и требовал дополнительной памяти стоимостью 2000 долларов. В 1986 году Гейтсу срочно понадобились средства для разработки Windows, и он предложил IBM часть своей компании за 100 миллионов долларов; они отказались, настаивая на работе с OS/2, что было огромной ошибкой, поскольку покупка Microsoft принесла бы миллиарды к 1993 году.

Джон Эйкерс занял пост генерального директора IBM, но бюрократия значительно возросла. Отделы продаж предложили продавать ПК оптом по сниженным ценам крупным клиентам, готовым приобрести тысячи единиц. Однако управленческий и юридический отделы вызвали задержки из-за необходимости проведения длительных процедур согласования всех продаж и скидок. Например, сделка с American Standard на поставку 6000 машин заняла целый год из-за необходимости проведения многочисленных совещаний и согласований. В результате в 1986 году прибыль упала на 27%, в то время как выручка выросла всего на 3%, что привело IBM к потере позиций на рынке в последующие годы.

В конце 1980-х годов IBM PS/2 с OS/2 занимала 80% рынка. В апреле 1987 года они выпустили новый альбом для PS/2, чтобы вернуть себе былую славу благодаря закрытой архитектуре. Этот прорывной продукт был направлен на противодействие конкурентам, таким как Asus и Acer, которые использовали совместимые компоненты, такие как процессоры Intel, но без лицензии IBM. Однако из-за высоких затрат и низкой производительности по сравнению с более дешевыми альтернативами, такими как "белые клоны" Compaq, которые были примерно на 30% дешевле и более эффективны в управлении технологиями, IBM испытывала трудности с продажами.

Рынок мэйнфреймов рухнул, потеряв свою оставшуюся двадцатипроцентную долю после анонса нового продукта IBM. Два крупных клиента ушли, что усугубило спад. Экономическая эффективность выполнения вычислений на персональных компьютерах стала настолько высокой, что на небольших машинах задачи можно было выполнять в сто раз дешевле по сравнению с суперкомпьютерами.

IBM столкнулась с серьезными проблемами во всем мире, а не только в США. Прибыль катастрофически упала, что привело к введению программы добровольных увольнений, направленной на сокращение персонала перед выходом на пенсию с использованием бонусов в качестве поощрения. Однако слишком многие сотрудники приняли эти условия, что привело к оттоку талантливых и ценных работников, что еще больше ухудшило ситуацию. Джона Эйкерса сменил Джим Каннавино, который настаивал на разработке IBM RS/6000 с использованием инновационной архитектуры RISC; за два года этот продукт принес более 4 миллиардов долларов дохода, но показал, насколько сложной стала инновационная деятельность из-за бюрократии и внутренних конфликтов.

OS/2 могла бы быть выпущена раньше и спасти бизнес, но конфликты Джима Каннавино с Биллом Гейтсом заставили Microsoft отказаться от ее разработки. В результате IBM с конца 80-х продолжала проект в одиночку, вкладывая в него значительные средства. Несмотря на их усилия и значительные финансовые вложения — 125 миллионов долларов в год — операционная система не смогла конкурировать с Windows от Microsoft. К 1992 году MS-DOS разошлась тиражом в 15 миллионов копий, в то время как Windows достигла 10 миллионов; OS/2 удалось продать только два миллиона, несмотря на то, что многим клиентам она предлагалась бесплатно.

Великий кризис начала 90-х годов В начале 1990-х годов разразился серьезный кризис, сопровождавшийся увольнениями, и доля рынка операционных систем упала почти до статистически незначимой величины. Компания подверглась многочисленным увольнениям, реструктуризации и пересмотру бизнес-модели. Acquire стал первым уволенным генеральным директором; предыдущие руководители либо умерли от старости, либо ушли на пенсию. Сокращения были настолько масштабными, что целые этажи в зданиях пустовали, за исключением разбросанных телефонных справочников и фирменных кружек на полу, в то время как одинокие программисты работали в безлюдных помещениях, где раньше работали сотни.

Финансовый крах Начиная с 1990 года, прибыль начала сокращаться на миллиарды долларов в год, пока в 1991 году убытки, о которых сообщалось, не потрясли всех во всем мире. Падение великой компании было приписано горстке некомпетентных старых руководителей, которые могли только наблюдать, как ситуация ухудшается.

В октябре 1991 года был выпущен первый ноутбук ThinkPad, модель 707. Тридцать лет спустя он остается одним из лучших продуктов на рынке. Эти устройства помогали исследователям достигать отдаленных уголков планеты и даже покорять Эверест. Примечательной особенностью является красный джойстик TrackPoint, который стал частью фирменного стиля, несмотря на первоначальное неприятие его цвета; первоначально он должен был быть фиолетовым, но постепенно был утвержден как ярко-красный.

IBM Simon, первый в мире смартфон, был представлен в 1993 году и поступил в продажу в 1994 году. Он мог отправлять факсы, электронные письма и функционировать как пейджер, но не вызвал революции, поскольку опередил свое время.

Возрождение через смену руководства IBM столкнулась с глубоким кризисом, и проект по созданию смартфонов прекратил свое существование. После увольнения Эйкерса в 1993 году IBM изо всех сил пыталась найти подходящего руководителя; даже Билл Гейтс отказался. В конце концов, Луис Герстнер возглавил компанию под давлением совета директоров, который подчеркивал национальную значимость IBM. Герстнер оказался выдающимся руководителем, который привлек новые инвестиции и реструктурировал компанию, устранив ненужный персонал и бюрократию.

Стратегические решения, которые спасли IBM Герстнер отверг план Джона Уотерса по разделению IBM на более мелкие подразделения, поскольку это привело бы к катастрофе. Он увидел потенциал в мэйнфреймах, несмотря на сомнения предыдущего руководства, снизил цены на существующие модели, перевел технологию с биполярных на КМОП-чипы и продвинул разработку новых мэйнфреймов. К концу 90-х по его инициативе был разработан Deep Blue, который, как известно, победил Гарри Каспарова в шахматах.

Несмотря на настойчивые усилия IBM по поддержанию своего бизнеса персональных компьютеров, до начала 2000-х годов компания испытывала трудности. Когда Сэм Палмизано стал генеральным директором, он признал прошлые ошибки и решил продать то, что осталось от некогда великого подразделения персональных компьютеров. В 2004 году IBM продала свои подразделения по производству ПК компании Lenovo; к 2014 году Lenovo также приобрела серверное подразделение IBM. Этот стратегический шаг позволил IBM выйти из проблемного сектора и одновременно открыть двери в Китае благодаря сотрудничеству с Lenovo.

Прибыльность IBM в этом направлении была минимальной, но она остается успешной компьютерной компанией. Сегодня речь идет не о ноутбуках и настольных компьютерах; IBM находится на переднем крае научно-технического прогресса. Компания участвует в гонке суперкомпьютеров, регулярно занимая первое место в списке 500 лучших. В 2019 году IBM создала первый коммерческий квантовый компьютер под названием Q System One, а в прошлом году анонсировала 127-кубитный процессор Eagle для квантовых вычислений.

Титри, неудачные дубли по набралу близких тебе по духу богатырей, тридцать три штуки, когда будут получены письма с доходом в один миллиард долларов, когда будут получены письма с доходом в один миллиард долларов, вагину и кормежку в комплекте выкопал папа-так называемая желтая коллекция белого врага вражина такие компании как iisus я понял