Scrum и список невыполненных работ по текущему продукту Scrum предшествовал термину Agile, появившись в начале 1990-х и официально в 1995 году, и, хотя он зародился в сфере информационных технологий, он широко применяется. Вся работа по созданию и улучшению продукта ведется в журнале невыполненных работ. Этот список невыполненных работ обновляется по мере необходимости, всегда упорядочивается по таким критериям, как приоритет, ценность, важность и риск, и фактически не ограничен. У продукта и списка невыполненных работ один владелец - Product Owner.
Самоуправляемые команды и лидерство прислуги Команда Scrum состоит из владельца продукта и разработчиков, при этом все члены команды рассматриваются как разработчики, независимо от специальности и без иерархии. Команда самоорганизуется вокруг работы и вместе с Владельцем продукта управляется самостоятельно: владелец продукта устанавливает приоритеты и направление, в то время как команда решает, как выполнять работу, сколько времени это займет, сроки и качество. Scrum-мастер управляет процессом с помощью фасилитации и служебного лидерства, обеспечивая эффективное руководство без формальных полномочий. Они вместе выбирают как направление деятельности, так и методы ее реализации.
Короткие спринты, целенаправленные цели и трехуровневое отставание в спринте Работа ведется в сжатые сроки, называемые спринтами, продолжительностью до одного месяца, чаще всего до двух недель, начиная с планирования спринта. Владелец продукта составляет список невыполненных работ по заказанному продукту, и команда определяет общую цель спринта, которая обещает дополнительную ценность в рамках спринта. Список невыполненных работ на спринт включает цель спринта, выбранные элементы списка невыполненных работ по продукту и подробные подзадачи с примерно ежедневной детализацией, необходимой для достижения цели. Затем начинается выполнение.
Проверяйте, адаптируйте и повышайте эффективность каждого спринта Разработчики ежедневно проводят 15-минутный Scrum, чтобы оценить прогресс в достижении цели спринта и при необходимости перепланировать, сохраняя самоорганизацию. В конце спринта команда проводит обзор спринта, чтобы представить прирост, получить отзывы заинтересованных сторон и внести новые элементы в журнал невыполненных работ по продукту, в то время как владелец продукта определяет приоритеты. Используя эмпирическую скорость и относительные оценки, владелец продукта предлагает прозрачные, но неточные прогнозы, которые могут меняться по мере поступления новых высокоприоритетных отзывов, что делает важной стабильную группу заинтересованных сторон. После короткого перерыва в ретроспективе спринта анализируются проблемы процесса и вносится по крайней мере одно конкретное улучшение непосредственно в список невыполненных работ следующего спринта, и цикл повторяется.