Целеустремленная компания: Масштаб продаж и механизм благотворительности Компания, в которой работают 210 человек и 17 отделов продаж, связывает рост с заметным социальным воздействием. Регулярная помощь детским домам (по 30-40 тысяч в месяц на дом, в одиночку или группами по 3-4 человека), поддержка многодетных семей с одним кормильцем и тысячи деревьев, посаженных на личные средства, подтверждают миссию фонда. Сообщение о том, что доля прибыли помогает детям, резко повышает лояльность к команде. Участие является добровольным и координируется с помощью общих контактов.
Система важнее силы воли Полагаться на силу воли бесполезно; надежные результаты дает система. Как первоклассники, которые учатся, потому что школа требует постоянной практики, а не личной решимости. Уберите учителя на пять минут, и хаос покажет роль системы. Создайте систему компании, которая гарантирует результаты, не торгуясь с самим собой.
Дисциплина определяется окружением, а не намерением Армейский распорядок дня доказывает, что внешняя структура поддерживает сложные привычки на долгие месяцы. Пробуждение, физические упражнения, прием пищи, обучение — ничто из этого не зависит от ежедневного личного выбора. Окружающая среда устраняет необходимость принимать решения, делая дисциплину неизбежной. Повторяйте эту неизбежность на работе, чтобы сотрудникам не приходилось уговаривать себя выполнять свои обязанности.
Наглядность увеличивает производительность Простые изменения в окружающей среде повышают производительность без дополнительных усилий. При повороте монитора к наблюдателю производительность мгновенно повышается на 20-25% исключительно за счет прозрачности. Постоянная видимость устраняет соблазн отклониться в сторону. Условия проектирования, при которых наблюдаемость делает продуктивным поведение по умолчанию.
Совещания: Основной механизм управления Совещания обеспечивают примерно 80% эффективности управления. Люди работают, когда знают, что их спросят, точно так же, как экзамены стимулируют учебу. Сроки и отчетность превращают намерения в действия. При правильном использовании не существует более мощного инструмента управления.
Циклический ритм и ограниченный охват Придерживайтесь циклического графика: не менее трех раз в неделю по 1:1 с каждым непосредственным подчиненным, а также периодического планирования работы команды. Ограничьте 1:1 до 30 минут и придерживайтесь цифр, задач и сроков — никакого показушничества. Последовательность заменяет силу воли как двигатель прогресса. Сам ритм побуждает к исполнению.
Настоящая работа менеджера Ежедневные утренние совещания проводятся в строго определенное время, поэтому их присутствие не подлежит обсуждению. Когда люди ждут, вы не можете “выспаться”, а ваше присутствие заставляет сосредоточиться. Ваша практическая работа исчезает; вашей ценностью становится руководство, расстановка приоритетов и настаивание на результатах. Управление осуществляется через людей, а не путем самостоятельного выполнения задач.
Дайте свисток помощнику Относитесь к ассистенту как к персональному тренеру, который следит за соблюдением ритма. Запланируйте проверки три раза в неделю и предоставьте право напоминать, требовать и соблюдать сроки. Избавьтесь от эгоизма, чтобы напоминания воспринимались как нормальное явление, а не как обвинение. Власть приходит от институционализированного контроля, а не от всплесков силы воли.
Диспетчер задач как основа Выполняйте все действия через диспетчер задач с помощью простого универсального формата карточек. Объедините все идеи и задачи в один список невыполненных работ, чтобы провести инвентаризацию всей области. Затем выделите только то, что действительно важно, в список видимых приоритетов. Панель управления становится операционной системой для выполнения.
Охотьтесь за 4%, которые перемещаются на 64% Начните с соотношения 80/20, затем детализируйте: в пределах жизненно важных 20% находятся критические 20% — те 4%, которые определяют 64% результатов. Постоянно спрашивайте, какое действие обеспечивает наибольший результат. Безжалостная концентрация на этих нескольких задачах меняет траекторию. Пусть все остальные пункты будут вспомогательными, а не центральными.
Каскадный Фокус Через Каждые -1 Создайте одинаковую карту приоритетов для себя и для каждого непосредственного подчиненного. Руководители отдела продаж, маркетологи, операционисты — для каждого из них определены основные задачи. Задача менеджера - следить за тем, чтобы все выполняли первоочередные задачи. Фокус масштабируется только тогда, когда он отражается на всех уровнях.
Проводите собрания по принципу "Снизу вверх" Начните с показателей, затем просмотрите задачи, начиная с самых важных. Подчиненные отчитываются; руководитель выслушивает, проверяет и обеспечивает соблюдение сроков. Этот восходящий поток обеспечивает ответственность исполнителя и ясность руководителя. Цифры, затем приоритеты — каждый раз.
Сначала задачи Роста, потом увольнения Отделяйте задачи роста от рутинных бизнес-процессов. При необходимости выполняйте менее важную работу, но ни в коем случае не 2-3 наиболее важных элемента роста. Еженедельная настойчивость делает эти результаты неизбежными. Импульс приходит от защиты тех немногих, которые наиболее важны.
Остановить испарение задачи Без четкого графика задачи превращаются в расплывчатое “желе” из благих намерений. Еженедельные циклы предотвращают забвение и гарантируют стабильный рост. На табло отображается реальная нагрузка, поэтому вы перестаете перегружать сотрудников. После 15 лет работы эта система становится незаменимой.
Используйте инструменты, которые соответствуют Фокусу Выбирайте проверенный практикой стиль доски объявлений: удобство превосходит сложность. Kaiten подходит лучше, Битрикс менее удобен для этого формата, а Trello может быть недоступен для некоторых пользователей. Доска объявлений — это живой снимок управленческой направленности - часто просматривайте ее. То, что видно, становится явным, а то, что скрыто, исчезает.
Лидеры Заранее определяют приоритеты На начальном этапе менеджер устанавливает главные приоритеты и изучает предложения сотрудников. Люди часто недооценивают то, что действительно важно; руководство четко определяет 4%. Руководители отдела продаж ведут учет каждого представителя, чтобы выявить индивидуальные пробелы и обязательства. Память ненадежна; совет директоров запоминает за всех.
Безжалостно подрезайте чернослив Каждую неделю Ожидайте, что со временем вы удалите 80-90% невыполненных задач. Быстро фиксируйте все идеи, затем еженедельно принимайтесь за работу и сохраняйте только то, что дает результаты. Мысленный “естественный отбор” оставляет самые сложные задачи. Большинство записей никогда не будут выполнены — и это нормально.
Ваше непосредственное домашнее задание Откройте диспетчер задач и создайте специальную карточку “Школа продаж”. Разместите там все инструменты, инсайты и идеи, затем отфильтруйте по правилу 4%. Ожидайте, что на полное усвоение и внедрение всего уйдет 12-18 месяцев. Сделайте то немногое, что важно сейчас, а остальное отложите без чувства вины.
Уделяйте приоритетное внимание повторным продажам В B2B хорошо управляемые повторные продажи могут приносить 80-85% дохода, а неуправляемые - только 40-60%. Прибыль обычно появляется от повторных продаж и привлечения клиентов, потому что первые продажи часто обходятся дороже, чем приносят. Создайте механизм, который будет монетизироваться после приобретения. Удержание и расширение приносят прибыль.
Отделяйте повторы от рефералов Повторные покупки и рекомендации - это разные процессы. Контролируемое сарафанное радио приходит позже; повторные продажи заслуживают более раннего развития. И то, и другое имеет значение, но повторные продажи - это фундаментальный денежный поток. Рассматривайте их как отдельные каналы с различными методами.
Почему универсальные менеджеры терпят неудачу Выплата одинакового процента за первые и повторные продажи создает две хронические проблемы. Новые сотрудники месяцами голодают, пока не нарабатывают базу, а ветераны игнорируют новые предложения, чтобы сосредоточиться на повторных продажах. Команда застревает на обоих концах воронки. Несогласованные стимулы подрывают рост.
Специализация ролей и редизайн оплаты труда Охотники заключают первые сделки и отказываются от них; Фермеры получают доход от повторных продаж. Охотникам платят больше за первую продажу (например, 20%), а фермерам - меньше за повторные (например, 5%). Нанимать сотрудников становится проще, и пожилые люди должны продолжать работать, а не сидеть сложа руки. Четкая ориентация повышает эффективность работы на обоих фронтах.
Числа, которые меняют поведение При общей сумме в 10 миллионов выплата 10% от заработной платы обойдется в 1 миллион долларов (200 тысяч за 2 миллиона новых, 800 тысяч за 8 миллионов повторных работ). Переход на 20% за новые и 5% за повторные работы приведет к снижению заработной платы до 800 тысяч. Что еще более важно, специализация подталкивает новых сотрудников от 2 миллионов к 3 миллионам, а количество повторений – к 12-15 миллионам. Разделение труда - это рычаг роста, а не просто способ экономии.
Превратите передачу данных в ритуал Охотник лично представляет фермера, представляя этот шаг как премиальный уход. Стимулы должны делать передачу услуг привлекательной; в противном случае охотники будут цепляться за клиентов. Облегчите переход к традиционным условиям с помощью индивидуальных условий для “священных коров”, чтобы никто не чувствовал себя ограбленным. Преодолейте сопротивление; это структурный, а не косметический подход.
Выбирайте честных фермеров Фермеры должны быть честными и лояльными, потому что они управляют клиентской базой. Если кто-то уходит, нужно переназначить клиентскую базу и часто повышать прибыльность за счет снижения выплат. Эмоциональная привязанность к фермеру может быть сопряжена с риском, но она поддается управлению. Структура снижает риск ухода.
Привлекайте внимание с помощью ABC-анализа Разделите постоянных клиентов по потенциальным категориям: A, B и C. Предоставляйте клиентов категории A сильнейшим фермерам, B - остальным, а C - сохраняйте в последовательности с легкими касаниями. Проводите аудит счетов категории A вручную и прослушивайте звонки; здесь требуется совершенство. Точки соприкосновения становятся намеренными, а не случайными.
Разделение ролей при наличии базы Используйте универсальных менеджеров на ранней стадии, когда поддерживать будет нечего. Как только сформируется значимая база, создайте первого фермера и целенаправленно загружайте ее. Охотники продолжают пополнять список следующих фермеров. Специализация начинается тогда, когда есть что-то, на чем стоит специализироваться.
Масштабирование за счет чеканки монет фермерами Пусть группа охотников накормит до отвала одного фермера, затем следующего и так далее. Рост компании становится пропорционален количеству сильных фермеров. Охотники за повторениями просачивают доходы, как сквозь сито; Фермеры сохраняют их. Удержание, а не просто приобретение, устанавливает предел.
Соответствие дизайна рыночным реалиям Фермеры должны получать 40-50% от типичного заработка в виде фиксированной заработной платы, а остальная часть варьируется в зависимости от базового плана. Охотники получают низкую фиксированную ставку (около 20% от ожидаемого дохода) и более высокую гарантию на раннем этапе, которая постепенно уменьшается (например, 35 тыс. → 25 тыс. → 20 тыс.). Рассчитайте процентное соотношение по среднему чеку и марже, чтобы общая сумма выручки соответствовала местному рынку. Оффлайн–оплата в крупных городах выше; удаленные должности для способных менеджеров часто стоят около 60-80 тысяч долларов.
Принимайте на себя Риск при построении Новых Направлений Не устанавливайте процентную оплату до появления работающей системы. Привлекайте сотрудников на начальном этапе для экспериментов, разработки сценариев, трафика и ICP; они являются носителями опыта. Используйте метафору "ростка": сначала перелейте воду, чтобы пустить корни, а затем переключитесь на оплату за результат. Постоянная текучка кадров препятствует обучению и навсегда задерживает вас на первом дне обучения.
Карьерный рост и отбор людей Продвигайте лучших охотников на должности фермеров /VIP-персон для получения статуса и стабильного заработка. Охотники похожи на хищников, которые занимаются отловом; Фермеры похожи на слуг, которые заботятся о них и соответственно нанимают на работу. Полагайтесь на короткий судебный процесс, чтобы оценить их пригодность; сами по себе собеседования ненадежны. Ожидайте оттока охотников, в то время как фермеры постоянно зарабатывают проценты со своей базы, и назначьте кого-нибудь прямо сейчас, чтобы начать обрабатывать повторы.